Samstag, 22. September 2012

Projektepläne und ein Weg aus der Krise

Dieser Artikel erhebt keinen Anspruch darauf konkrete Hilfestellungen für Probleme in Projekten zu geben oder bahnbrechende Einsichten zu liefern. Vielmehr habe ich meine momentanen Gedanken zum Thema Projektkrisen und den daraus resultierenden möglichen Veränderungen in Schriftform gebracht.
Und nun zu lass ich erstmal meinen Gedanken freien Lauf: Alle Menschen, die in Projekten arbeiten kommen immer wieder mit Plänen in Berührung. Je nachdem, in welchen Bereichen gearbeitet wird können das Terminpläne, Ressourcenpläne oder zahlreiche andere Pläne sein. 

»In preparing for battle I have always found That plans are useless, but planning is indispensable.«
Dwight D. Eisenhower

Im Internet und vor allem auch auf openPM finden wir zahlreiche Hinweise, Erfahrungsberichte und Best Practices, wie wir Pläne am Besten aufstellen. Trotzdem gibt es natürlich nicht den “perfekten” Plan für ein Projekt. Gerade im IT-Bereich ist es oft so, dass während der Umsetzung eines Projektes Änderungen eintreten (gewollt und ungewollt). Wir IT’ler haben oftmals den Auftrag ein System zu erstellen, was es so vorher noch nicht am Markt gab. 

Doch auch mit einem guten Plan ist ein Erfolg des Projekts nicht gesichert. Auch wenn ich auf Änderungen im Projektverlauf reagiere und den Plan entsprechend anpasse ist ein Erfolg kein zwingendes Ergebnis. Neben der Anpassungen an sich ändernde Anforderungen gilt es auch die Stakeholder zu “betreuen”. Ich würde soweit gehen, dass nahezu alle Ereignisse und Personen in einem Projekt auf die Pläne wirken. Ein Projektmanager/Projektleiter wird versuchen diese Kräfte zu steuern/zu kanalisieren, sofern sie keinen positiven Einfluß auf den Erfolg des Projektes haben werden. 

Auf eine Kraft möchte ich nun näher eingehen. Denn kein Plan wird ein Projekt zum Erfolg führen, wenn die Projektmitarbeiter nicht dahinter stehen. Schafft es der Projektleiter nicht das Team (bzw. die Mehrheit des Teams) für den Plan zu gewinnen, entsteht ein enormes Risiko. Die agierenden Projektmitarbeiter/Teams wirken also mit Ihrem Verhalten ebenfalls auf die Pläne.

Ich möchte einige Gedanken mit Hilfe eines Beispielprojektes verfolgen. Nehmen wir u.a die folgenden Vorraussetzungen für ein Beispielprojekt an:

a) das Projektteam setzt sich aus mehreren kleinen Team zusammen
b) die Teams arbeiten nicht an einem Ort
c) die Teams haben unterschiedliche Kulturen und Sprachen
c) es gibt keine klaren Entscheidungswege
d) es gibt kein Projektkernteam, das ausschließlich an dem einen Projekt arbeitet

Wenn die Pläne für das Projekt nun nicht vom Großteil des Projektteams getragen und unterstützt werden, ist ein Misserfolg aus meiner Sicht vorprogrammiert. Die einzelnen (Unter-)Teams werden nicht miteinander arbeiten, sondern sich auf Ihren Teil konzentrieren und im schlimmsten Fall anfangen gegeneinander zu arbeiten. Da keine klaren Entscheidungswege vorhanden sind, wird sich eine Eigendynamik entwickeln. Weil keiner sich um das Gesamtteam “kümmert” und Stimmungen auffängt und negativen Entwicklungen entgegensteuert werden sich Fronten bilden. Ohne gemeinsame Vision läuft das Projektteam nicht in dieselbe Richtung. Meilensteine werden nicht eingehalten, es wird nicht “richtig” kommuniziert und und und...

Es kommt dann, wie es kommen muss: es gibt einen Knall im Projekt. Einzelne Teamleiter haben im Vorfeld bereits auf das Top Management eingewirkt, so dass jetzt ein Krisengespräch stattfindet und “Veränderungen” das Projekt doch noch zum Ziel verhelfen sollen.
Und das ist für mich ein Punkt an dem vieles falsch gemacht wird!

Oftmals werden dann in einem Krisengespräch tatkräftig Entscheidungen getroffen. Das Top Management zeigt Handlungsfähigkeit! Eigentlich wird aber nur eine Entscheidung getroffen: natürlich ist der Projektleiter schuld (!) und muss ausgewechselt werden - so lautet oftmals der einzige Beschluss. Wir fokussieren die “Schuld” auf eine Person und tauschen diese aus. Der Nachfolger übernimmt meist eine unerhört schwierige Aufgabe.

Aus meiner Sicht reicht diese eine Entscheidung nicht, um das Projekt wieder in die so genannte Erfolgsschiene zu bringen. Ich bin der festen Überzeugung, dass dies nur möglich ist, wenn ich das Projektteam mit einbeziehe in den Veränderungprozess. Getreu dem Motto, dass eine Krise auch Chancen bietet würde ich vor allzueiligen Entscheidungen erstmal herausfinden, welche Probleme im Projekt existieren. Ich würde die Mitarbeiter, die das Projekt umsetzen einbeziehen und erfragen, welche Probleme vorliegen und versuchen gemeinsam Lösungsansätze zu finden. Denn auch hier gilt: Steht das Projektteam nicht hinter den Veränderungen, wird sich ebenfalls kein Erfolg einstellen. 

Und die Probleme, die bisher den Projekterfolg verhindert haben können mit Sicherheit in Gesprächen mit dem Team herausgefunden werden. Wenn dann den “Betroffenen” von den Problemen die Möglichkeit geschaffen wird, an den Lösungen mitzuarbeiten entstehen weitere positive Effekte. Sie werden sich damit identifizieren und die Verantwortung übernehmen. Wenn sich dieser Effekt bei mehreren Mitarbeitern einstellt, wird das innerhalb des ganzen Projektteams für ein positives Momentum sorgen. 

Insofern ermutige ich dazu, in jegliche Änderungprozesse immer die “Betroffenen” einzubinden und mitwirken zu lassen. Keine Entscheidungen im einsamen Elfenbeinturm. Keine (zu) kurz gedachten (zu) einfachen Lösungen. 

Doch wie kann ein ganzes Projektteam in den Veränderungsprozess eingebunden werden? Wie können harte Fronten aufgelöst werden? Wie kann das Potential im Team (neu) entfacht werden?


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